10 лет практике ORTEMS

Производство

Иван КотовВ мае 2014 года исполнилось ровно 10 лет с начала продвижения системы производственного планирования ORTEMS на территории России. О том, откуда родилась идея, как была воспринята рынком, не знакомым с самим понятием APS-систем, и наиболее интересных и значимых событиях практики ORTEMS рассказывает Иван Котов, руководитель отдела систем производственного планирования компании TOPS Consulting.

- Иван, расскажите, пожалуйста, как родилась сама идея начать заниматься системами производственного планирования?

- В 2003-2004 годах наша компания работала с большим количеством производственных предприятий. Мы автоматизировали машиностроительный завод, производящий стрелковое оружие, пивоваренный завод, производственное объединение электроприборов и многие другие производственные предприятия. Наша компания специализировалась на внедрении ERP-систем на базе Microsoft Dynamics AX (на тот момент еще версии 3.0). Каждый проект включал большое количество доработок, в те годы мы интенсивно дописывали функционал под нужды каждого предприятия и накопили огромный опыт и знания в области производственных бизнес-процессов, их узких мест, болячек, вариантов оптимизации, о которых сами заводы могли даже не подозревать. Помимо задач учета часто возникал вопрос именно планирования производства. И, кроме MRP, мы, по большому счету, ничего на тот момент предложить не могли. А MRP – это только расчет потребности в материалах: разузловать спецификацию, посмотреть, сколько нужно «гаек» на заданное число «паровозов», спланировать производство этих самых «гаек» и сборку «паровозов». Этот расчет архиважен, но недостаточен, потому что в нем нет привязки к мощностям: нет понимания взаимозаменяемости оборудования, нет переналадок, нет оптимизации. Можно лишь построить достаточно простой план, подразумевающий неограниченные производственные мощности.

Если вспомнить IT-ландшафт на заводах тех лет, то перед глазами сразу встают огромные IT-отделы, которые с 60-х годов сидели на предприятии и писали свои собственные АРМ-ы – для кладовщиков, для закупщиков, для расчета зарплаты и т.д. В этом был и плюс: наличие АРМов говорило о высокой культуре программирования и готовности использовать формализованные ИТ-инструменты. Наши заказчики нуждались в инструментах, которые помогут оптимизировать оперативное планирование производства. На тот момент количество запросов на этот функционал было очень велико.

- Как компания отреагировала на этот спрос?

- Мы начали искать продукт, который бы специализировался именно на задаче планирования производства. Изучили предложения на западном рынке (в России о подобных системах тогда, в 2004-м, еще даже не задумывались). Провели много долгих переговоров, отсмотрели множество систем. В конце концов нашли, как нам показалось, подходящую – Ortems. Тогда поставщиком этой системы выступала итальянская компания Finmatica.

Идея была в том, чтобы сформировать комплексное решение для производственных предприятий: Microsoft Dynamics AX использовалась бы как MRP, а новое решение – как дополнительная система оптимизации планирования. Это укладывалось в модную тогда ИТ-стратегию Best of breed, т.е. подбор лучших в своем классе ИТ-решений. На мой взгляд она не утратила свой актуальности и в наши дни. Так что мы были в авангарде.

- То есть вы первыми обратились к разработчику?

- Да. Причем итальянцы согласились далеко не сразу: они не были заинтересованы в работе через партнеров, и к тому же очень опасались работать с Россией. Как оказалось, напрасно.

В мае 2004 года мне предложили поехать на обучение в Италию. Я посоветовался с женой (вызвав недоумение начальства), но у нас тогда как раз родился ребенок, и бросать ее даже на пару дней я не хотел ради какой-то Италии. Но жена сказала, что справится, и я поехал.

- Как проходило обучение?

- Тяжело и в то же время достаточно забавно. Как выяснилось, Finmatica в тот момент лишь недавно купила компанию Ortems, принадлежавшую французам. Сама же Finmatica специализировалась на торговле недвижимостью, и IT-услуги были лишь малой частью ее деятельности. Они хотели создать собственную систему в области Supply Chain Management (управление цепочками поставок). Эта тема тогда была на пике популярности в Европе и во всем мире (в России тогда только узнавали про MRP, а мир уже активно использовал управление цепочками поставок).

Так вот, система Ortems была для Finmatica новой. Купленной, чтобы создать комплексный продукт, включающий и прогнозирование объемов в каналах по всей цепочке, и блок управление логистикой, и блок производственного планирования.

Мы, конечно, тогда этого не знали. И я поехал на юг Италии, хотя офис разрабочиков Ortems был во Франции. Учил нас итальянский старичок по имени Фабио, вместе с помощницей. И было видно, что Фабио знает только теорию, а девушка не очень хорошо знает практику. И оба они говорят на английском с очень сильным акцентом!  Как-то я 7 часов подряд слушал речь, в которой постоянно встречалось слово «ари’зон», которое я не понимал, и из-за этого от меня ускользал смысл всей речи. Я набрался смелости и задал вопрос, что такое «аризон». Оказалось – горизонт!

Обучение длилось 10 дней. Перед отъездом я немного изучил систему, установил ее, посмотрел интерфейс, почитал документацию. Но разобраться было трудно, тема была для меня совершенно новой. И вот, представьте себе: молодой консультант слушает про новый продукт с малопонятной проблематикой на малопонятном языке. И, собственно говоря, лекторы недалеко от меня ушли: они всего полгода назад завершили сделку по слиянию, продукт новый, а тут надо обучать каких-то русских! Я писал конспекты, по ночам в гостинице их разбирал, и это позволило мне наполнить голову знаниями по новой для меня теме.

А надо сказать, что я ехал на обучение с вполне конкретной целью: применить полученные знания на проекте у наших потенциальных заказчиков с металлургических заводов. И я всё время задавал вопросы: а как в системе реализуются особенности металлургического производства? Вот есть прокатный стан, есть слябы, у них есть температура, как нам построить последовательность? На все вопросы мне отвечали «ок, это возможно», «да, это можно», но никакой конкретики.

Когда обучение было закончено, я возвращался домой с полным пониманием, что все вопросы нам предстоит решать самостоятельно, никто наши кейсы разбирать не стал. Провели стандартное обучение по настройке Ortems на примере производства напитков – Fruit&Juice prototype. А никто в России тогда планированием фрутджуса заниматься не собирался. Мне показали, что продукт очень мощный, и на нем можно всё, но разбираться придется самостоятельно.

- Что было после Вашего обучения? Как пошла работа?

- Лето 2004 года я посвятил изучению и настройке Ortems. В конце лета я сделал демо-пример для металлургии, и мы с коллегой поехали по металлургическим заводам показывать наше мега-предложение. Я попал в мир достаточно жестких, но при этом интересных людей. В ходе нашего «турне» стало понятно, что система – не совсем то, что нужно.

Как происходила демонстрация продукта? Вот один показательный случай: я приезжаю на завод, нас сажают в красный уголок, в комнату за длинный стол. Напротив сидит 15 человек в касках, в спецовках. Все с производства, смотрят на меня сонными глазами, потому что они с 7 утра на смене у раскаленных печей. А я начинаю рассказывать им интересное.  Показываю систему, двигаю кубики, показываю красоту и изящество диаграммы Ганта. И тут берет слово один из производственников и спрашивает: «А что, если у ковша полетят стопора?... (долгая пауза). Как ваша система справится?». Надо пояснить, что ковш – это 60 тонн раскаленной стали, которая висит под потолком цеха. И если у него полетят стопора, то сталь зальет всех, кто бегает внизу. Надо принимать решение за долю секунды. Понятно, что принимать подобные решения – прерогатива людей. И я понимаю, что после этого вопроса надо вставать и уходить. Потому что мы так глубоко в процесс не идем, мы не система, которая управляет затворками и задвижками. Наша система строит план и дает его на исполнение, а исполнители уже бегают и претворяют план в жизнь. Мы просто даем направление и делаем первичный распорядок, как-то упорядочивая хаос, который приходит из отдела продаж.

К концу 2004 года мы поняли, что металлургия – это не наше.

С другой стороны, как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Мы начали смотреть на другие отрасли. К тому времени у нас уже сформировался отдельный департамент. Мы пробовали силы в любимых отраслях: кто-то любил производителей мороженого или мыла, а я начал работать с кабельной промышленностью.

- Почему именно кабельная промышленность?

- Я делал много прототипов для кабельщиков, набил руку. В 2005 у нас стартовал большой проект в этой отрасли – в компании Ункомтех, которой принадлежит завод Иркутсккабель. Это большое производство, один из крупнейших производителей кабельно-проводниковой продукции России: трехсменный график работы, больше 100 единиц оборудования, производство более 5000 маркоразмеров кабелей и проводов различного назначения. При таких масштабах очень не просто рассчитывать реалистичный срок выполнения каждого заказа, находить баланс между оптимизацией загрузки оборудования и выпуском продукции точно в срок, контролировать процесс на всех этапах. Это был большой и интересный проект, в результате которого Иркутсккабель смог быстро строить план на 6-8 недель, включающий 1000 клиентских заказов и пересчитывать его за считанные минуты с учетом большого количества производственных ограничений и сложных критериев оптимизации. Процент отгружаемых в срок заказов вырос на 15%, это колоссальный показатель при их объемах.

Именно на основе опыта, полученного в Иркутсккабеле, в 2007 году мы создали специализированное решение для кабельщиков, начали активно его продвигать на рынке. У нас появился огромный практический опыт, так как, кроме нужных настроек, мы отработали еще и методологию планирования, поняли, как сделать так, чтобы система интегрировалась не только с другими программами, но и в повседневную жизнь завода.

Мы научились решать насущные проблемы заводов и делать так, чтобы работа в Ortems была для пользователей проста и естественна. Заказов в то время было много, сроки проектов сократились. Например, для завода Телебалт мы сделали проект всего за 3 месяца. 2006 – 2008 года прошли под знаком кабельных заводов.

Компании активно интересовались системой, а мы форсили ее вывод на рынок. Хочу вспомнить грандиозное событие Russian Ortems Forum, которое мы провели в ноябре 2006 в Москве. На него приехали большая делегация из ORTEMS и европейские клиенты компании. Для меня было ценно внимание к нашему рынку и то, что его перспективу видели на только мы. Мероприятие собрало хорошую прессу и отзывы потенциальных клиентов.

Russian Ortems ForumRussian Ortems Forum

Russian Ortems ForumRussian Ortems Forum

Но, как часто бывает в ИТ-бизнесе, немедленных продаж не последовало. Мы продолжали накапливать очки лояльности у клиентов и продвигали новые идеи планирования на рынок. И эти усилия сработали через пару лет. Бывали случаи, когда предприятия не были сразу готовы к покупке, а через 6-12-18 месяцев приходили снова и просили помочь им. Один заказчик пришел к нам через 5 лет.

- Почему принятие предприятием решения о проекте может длиться так долго?

- Потому что Ortems – не для всех. До него нужно дорасти. Не потому, что это какой-то элитарный продукт, а потому что к нему нужно придти готовым, пройти определенный путь элементарных действий. Для того, чтобы научиться играть на скрипке, нужно знать ноты, сольфеджио. А уж потом играть Вивальди. Нельзя сразу. Так и здесь: нужна определенная последовательность шагов из внедрения системы управления, определенная ИТ-культура, готовность завода жить по расписанию.

В 2004 году я прочитал книгу Э. Голдрат «Цель» про теорию ограничений. Эта книга буквально перевернула мое мировоззрение, и я до сих пор ее всем настоятельно рекомендую.

Главный герой «Цели» - молодой директор завода Алекс Рого - сражается за будущее своего предприятия, находящегося под угрозой закрытия. Алекс пересматривает традиционные подходы к оценке ситуации и приходит к пониманию Теории Ограничений (ТОС) — системного подхода к управлению, использующего логику причинно-следственных связей для определения ключевой проблемы (неразрешимого конфликта) организации. Переход Алекса от борьбы с кризисами к управлению по Теории Ограничений не только спасает завод от закрытия, но и превращает его в самую успешную фирму корпорации.

Некоторые заводы еще просто не готовы использовать Ortems, не готовы подчиняться системе, вместо того, чтобы бесконечно «тушить пожары» непредвиденных ситуаций. Даже несмотря на то, что проект может длиться считанные месяцы, стоить относительно небольших денег, а результат можно начать получать сразу.

Наши заказчики говорят о таких результатах внедрения технологии ORTEMS, как снижение запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции до 60%, сокращение времени ожидания и времени цикла до 50%, повышение пропускной способности и снижение производственных издержек, соблюдение сроков выполнения заказов, оптимизация загрузки оборудования, более плавная работа цехов, сокращение времени на планирование до 90%.

- Как практика пережила кризис 2008-го?

- Сначала было страшно. Продажи резко упали, письма и звонки оставались без ответа. В кабельной отрасли нас уже все знали, мы участвовали во всех кабельных выставках, проводили семинары, привозили представителей вендора. А вот на новые отрасли массово выйти тогда не удавалось.

И тут появились категории компаний, которых раньше не было: компании, ориентированные на ритейл. Компании, для которых отгрузка в срок клиентам (то, что мы всегда пропагандировали как преимущества автоматизации планирования) – является критическим фактором для выживания.

Приведу пример: компания СТАММ, которая занимается производством канцелярских принадлежностей: ручки, маркеры, подставки для бумаг, линейки и так далее. Отгружает в Метро, в Ашан и т.д. Подобных производителей – десятки, в Китае – сотни. Как конкурировать? Цена одинакова, марка не важна, у потребителей никакой лояльности к бренду и т.д. Как удержать место на полке? Только не давая полке быть пустой. Выполнять жесткие требования розничной сети. Поставка прогнозируемая, с заданными параметрами, стабильные размеры партии, стабильное качество и так далее. И немаловажным фактором в списке этих требований была ритмичность поставок. А она предполагает ритмичность производства, когда производится не то, для чего есть материалы на складе, а то, что нужно отделу продаж. Это была самая быстрая сделка в моей практике: я съездил к заказчику, на всякий случай взяв с собой договор. Поговорил, на следующий день показал прототип руководству. Директор сказал: «Мне всё нравится», и решение было принято. Подобные компании, которым критичны сроки выполнения заказов, очень часто быстро понимают выгоду Ortems и быстро принимают решение о покупке. Таких заказчиков, ориентированных на четкое на выполнение своих обязательств по срокам отгрузки, у нас довольно много: Стамм, Нордпласт, Лидер, Термостепс, Бюрократ, Тверская Фабрика Печати и другие.

- Иван, а что для вас эти 10 лет с Ortems?

- Вызов. К себе, к команде и компании в целом. Мы многому научились и, надеюсь, помогли многим производственным компаниям в России, и не только, стать успешнее. И впереди у нас еще много тех, кому нужно производить свою продукцию в срок, оптимальным образом и с высочайшими стандартами качества. Поэтому все у нас еще впереди!

 

***

Хотите узнать больше об ORTEMS?

Чтобы посмотреть видеоролики с демонстрацией системы ORTEMS, заказать презентацию или рассчитать стоимость, пожалуйста, перейдите по ссылке: http://www.ortems.ru/downloads/