CRM-подход в страховании: бизнес-выгоды и идеи использования

Менеджмент, Продажи, маркетинг, сервис, IT технологии

Андрей Трифонов,
директор по развитию бизнеса,
TOPS Consulting.

 


1. Актуальные бизнес-задачи страховой индустрии

Снижение объемов продаж на фоне экономического спада вынуждает искать более эффективные методы работы, как в части продаж, так и урегулирования. Работая преимущественно на входящем потоке, задача не пропустить обращение и отработать его с минимальной себестоимостью. В части урегулирования убытков стоит традиционная задача оптимизации расходов при сохранении лояльности клиента.

Среди инициатив, напрямую работающих на актуализацию клиентской стратегии с интенсивным использованием технологий, следует перечислить несколько ключевых:

  • Снижение времени на получение оператором необходимой информации за счет интегрированного экрана информации о клиенте и его обращении
  • Повышение степени интеграции информационных системам организации для предоставления оператору полной картины о ситуации клиента и ускорения решения по сути его обращения
  • Полноценное использование современных цифровых коммуникаций для взаимодействия с клиентами предпочтительными для них способами
  • Дальнейшее снижение себестоимости массовых операционных процессов за счет единого решения по обработке операционных документов с автоматизированным отслеживанием стадии рассмотрения и ответственного
  • Увеличение эффективности допродаж за счет качественного накопления информации о клиенте и ее использовании в уточнении опций предлагаемого продукта, а также настройки скриптов продажи
  • Увеличение эффективности процессов урегулирования убытков как за счет оптимизации партнерских взаимодействий (порталы), так и дополнительного технологического вооружения собственного персонала современными инструментами (например, страховых комиссаров мобильными устройствами)
  • Совершенствование продуктовой линейки за счет предложения более гибких условий (как в телекоме тариф, тарифные опции, пакеты)
  • Улучшение качества собираемой о клиентах информации, в том числе за счет добавления каналов взаимодействия в цифровом пространстве
  • Развитие аналитических инструментов для улучшения качества преобразования накопленной информации о клиенте в наилучшее следующее предложение


2. Типовые ограничения ИТ-платформ компаний отрасли

Страховые компании в России исторически развивались в технологическом плане крайне осторожно и, в отличие от банковского сектора, не торопятся менять заказные ИТ-решения на специализированные программные пакеты. Особенность страхового бизнеса – в серьезных страновых регуляторных и бизнес-различиях, что ограничивает прямое заимствование бизнес практик и решений с других рынков.

В российском страховании в клиентском контуре постепенно наращивалась функциональность контактных центров, фронт-офисных систем, технологически оставаясь, тем не менее, преимущественно на кастомных разработках. Одним из побочных негативных результатов такой стратегии следует отметить необходимость разработки любой новой функциональности, в отличие от потенциальной возможности использовать еще не задействованные способности промышленных платформ.

 
3. Основные направления технологического развития страховых компаний – увеличение продаж и снижение себестоимости за счет:

  1. Дальнейшее усовершенствование контактных центров:
    • Полная 2-сторонняя интеграция телефонии и фронт-офисной системы
    • Добавление востребованных заказчиками цифровых каналов (личный кабинет, смс, мобильные приложения, чат, электронная почта)
    • Накопление информации обо всех контактах через все каналы (входящие и исходящие)
  2. Повышение качества клиентской информации: сбор, очистка, структурирование, поиск, предоставление
  3. Последовательное улучшение ИТ-архитектуры предприятия за счет унификации программных компонентов и увеличения их повторного использования:
    • Управление клиентскими документами
    • Управление бизнес-процессами и документооборот
    • Управление взаимодействиями с клиентами
    • Анализ информации о клиентах с целью выработки наилучшей стратегии удержания и допродажи
    • Анализ возможности использования промышленных ИТ-платформ для решения некоторых бизнес задач
  4. Использование мобильных технологий как для самообслуживания, так и для повышения эффективности полевых сотрудников
  5. Развитие b2b-автоматизации для партнерских продаж и дальнейшего улучшения эффективности урегулирования убытков
  6. Развитие продуктовой фабрики как инструмента обеспечения гибкости предложения клиентам

 
4. Соответствуют ли технологические инструменты современным бизнес-задачам?

Слишком часто ответ внутренних заказчиков на этот вопрос отрицателен, объективно ли это? В самом деле, в оценке собственных ИТ-активов бизнес-потребители бывают чересчур и бездоказательно строги, а сами технологи – предвзято лояльны. Я подробно остановился на анализе этого феномена в статье Как договорить бизнес и ИТ. В дополнение к организационным факторам, изложенным в статье, сегодня коснусь некоторых более технологических аспектов. Ниже представлено качественное описание базисных функциональных характеристик на языке бизнес- заказчика, к которому стремится большинство организаций:

  1. Единая клиентская информация. Централизована, устранены дубликаты, процедура заведения нового клиента исключает появление дубликатов. Ведется в одной системе, а если в нескольких, то они синхронизованы относительно мастер-записи. Активность клиента (обращения, документы, заявки, запросы, предложения, транзакции) однозначно привязаны к клиенту.
  2. Информационная интеграция. Необходимость повторного ввода информации по ходу отработки шагов массовых бизнес-процессов сведена к минимуму и осталась только в исключительных точках сознательно. Значимые шаги бизнес-процессов протоколируются и доступны для мониторинга из клиентских и управленческих систем. Информационный обмен между корпоративными ИТ-системами обеспечивает необходимую для продаж и обслуживания информацию оперативно как в исходном виде, так и агрегировано, а появление новых источников предполагает, что дополнительные усилия на предоставление ее внутренним потребителям разумны с точки зрения трудозатрат и ценности дополнительного источника.
  3. Каналы взаимодействия. Присутствует двусторонняя коммуникация с клиентами через все предложенные оффлайновые и онлайновые каналы, контекст коммуникации при переключениях между операторами и каналами сохраняется. Действия клиентов в системах самообслуживания протоколируются, а те из них, которые сочтены значимыми для последующих продаж и обслуживания, публикуются в консолидированную систему клиентского обслуживания (CRM).
  4. Обеспечение продаж. Клиентская информация собрана и компактно представлена оператору на экране. История коммуникаций накапливается и доступна при следующем контакте как в виде текстовых заметок операторов по результатам общения, так и автоматизировано, при использовании клиентом систем самообслуживания. Контакты и их результаты в рамках исполнения маркетинговых кампаний являются неотъемлемой частью истории коммуникаций с клиентом. Шаги процесса продаж и действия, оговоренные с клиентом, промежуточные материалы и расчеты, анкеты – эти и подобные информационные объекты доступны в системах обслуживания клиентов как визуально, так и для запуска связанных автоматизированных бизнес процессов/подпроцессов/действий. Автоматизированные системы обслуживания входящих коммуникаций подключены к информационным системам для обеспечения до- и кросс- продаж. Одно или несколько предподготовленных предложений клиенту должно быть всегда готово для первой же удобной коммуникации с ним. Для выполнения различного типа коммуникаций в системе должны присутствовать настраиваемые скрипты для операторов, преследующие цель повысить эффективность коммуникации.
  5. Операционные процессы. Завершенный цикл продажи автоматически порождает в учетной системе соответствующие учетные объекты. События в учетных системах, требующие информирования или контакта с клиентом, автоматически порождают в клиентских системах объекты соответствующего типа для дальнейшего исполнения операторами или загрузки в системы самообслуживания. Все шаги, по крайней мере самых массовых операционных процессов, происходят без участия оператора, за исключением точек принятия управленческих решений и/или точек ожидания действий клиента. Электронные документы, сопровождающие выполнение операции, являются неотъемлемыми атрибутами автоматизированной цепочки и доступны как в моменты принятия решений, предусмотренных бизнес-процессом визуально, так и в цифровом виде для полностью автоматической обработки на соответствующих шагах. Бумажные документы как внутренние, так и клиентские сведены к минимуму, а те из них, информация из которых необходима для сквозной автоматизированной обработки или полноты истории взаимоотношений, оцифрованы на самых ранних стадиях выполнения операции
  6. Интерфейсы. Пользовательские интерфейсы компактно интегрируют наиболее востребованные информационные блоки, согласно выполняемой оператором роли, а также адаптируются к отрабатываемому сценарию и шагу бизнес-процесса. Отсутствует необходимость повторного ввода информации, за исключением продуманных контрольных точек. Количествово кликов и перемещений по экрану минимизировано под типовые задачи ролей пользователей. Стилистика интерфейса соответствует привычкам доминирующих возрастных и социальных групп сотрудников
  7. Изменения. Цикл выполнения затребованных бизнес-заказчиками функциональных доработок/изменений хоть и дольше, чем ожидается ими изначально (в силу корпоративных процедур контроля качества и операционных рисков), тем не менее субъективно приемлем для руководителей напрямую ответственных за бизнес-показатели и их ключевых сотрудников. Окупаемость инвестиций в изменения клиентских систем по факту в среднем близка к одобренной при выделении бюджета несмотря на то, что период окупаемости постепенно увеличивается за счет усложнения процесса внесения изменений

 
5. Инвестировать в процессы и технологии сейчас?

ИТ-вооружение компании нарастает постепенно и, обычно, это похоже на поднимающийся из океана архипелаг. Группа ограниченно связанных бизнес-приложений, автоматизирующих только то, что нужно непосредственно сейчас конкретному спонсору. Изменения всегда спонсируются бизнес-лидером, получающим от него прямую выгоду, и поэтому все инфраструктурные (межостровные, в терминах поднимающегося архипелага) проекты получают финансирование по остаточному принципу. Сложность образовавшегося конгломерата слабо связанных компонент, на определенном этапе становится столь существенной, что любое дальнейшее линейное развитие ИТ-ландшафта дается геометрически возрастающими ресурсами. Это точка постановки вопроса о возможных преимуществах перехода на промышленные платформы, существенному снижению количества бизнес-приложений и введению процесса архитектурного управления.

Почему сейчас? Несмотря на непростую экономическую ситуацию, тем не менее, в первую очередь руководство смотрит на увеличение продаж и снижение себестоимости, поэтому, в качестве ответа, необходимо рассмотреть варианты трансформации контура клиентского обслуживания, как с точки зрения операционной модели, так и технологически.

Во-первых, в годы бурного роста все бегут и времени на вдумчивый пересмотр процессов и обеспечивающих их технологий просто нет. Все силы на вывод новых продуктов и сервисов, разруливание тактических узких мест в продажах и обслуживании.

Во-вторых, бюджетные ограничения сложных периодов на деле ставят во главу угла эффективность и теснят как ненужную бюрократию, так и корректируют критерии и процесс принятия решений об инвестициях.

В-третьих, у организации высвобождается часть времени компетентных сотрудников, и это время разумно инвестировать в трансформацию и, тем самым, ограничить неизбежные увольнения, удержав ядро команды.

В-четвертых, любые сложности, а тем более масштабный экономический спад, всегда меняют как потребителей, так и ландшафт индустрий, зачастую весьма кардинально. Не заложив основы для следующего витка развития, организации лишают себя шанса на лидерство в новом периоде.

 
6. Задачи и бюджеты

ИТ-службы в страховых компаниях в России хронически недополучали финансирование - это очевидно как по данным мировых бенчмарков, так и по прямому сравнению с некоторыми другими отраслями в России. В нынешней ситуации в особенности приходится добиваться результата меньшими средствами. Тем не менее, TOPS Consulting рекомендует вновь и именно сейчас всерьез задуматься о внедрении промышленной CRM-системы. Продажи, их результативность и стоимость никогда не были столь жизненно важны. Сейчас – это не просто вопрос конкурентного преимущества, это вопрос выживания. Советуем внимательно посчитать еще раз все расходы на доработку и поддержку зоопарка заказных и полу-промышленных решений клиентского контура, рассмотреть промышленные альтернативы с точки зрения агрегированной стоимости владения, сопоставить интуицию бизнес-лидеров на механизмы увеличения продаж с дорожными картами развития промышленных платформ CRM хотя бы потому что, программируя ведущие решения, такие как Microsoft Dynamics CRM, технологические компании никогда не фантазируют, они опираются на агрегированные видение и опыт своих заказчиков, среди которых всегда достаточно профессионалов со всего мира. Нет лучшей темы для автоматизации сейчас, чем продажи. А лучший технологический инструмент для этого – система CRM. Мы верим, что именно эта тема – кандидат №1 на проект, который решает многие ключевые бизнес-задачи предприятий страховой индустрии (и не только) в современных условиях.