Дистрибуция: как повысить рентабельность цепочек поставок

Логистика

www.industrialauto.ru 23.05.2013

Вадим Кощеев, "TOPS Consulting"Автор: Вадим Кощеев, бизнес-архитектор департамента ERP-систем компании TOPS Consulting

Важнейшим показателем эффективности дистрибуторского бизнеса является рентабельность. Управление здесь зависит от множества факторов. Организовать единое информационное поле и вести полноценный учет рентабельности компания может только с помощью автоматизированной системы на основе лучших отраслевых практик.

Российский товарный рынок уже вступил в стадию зрелости, интенсивный рост на многих направлениях уже закончился, и для дистрибуторских компаний на первый план выходят такие задачи, как увеличение прибыли существующего бизнеса, снижение затрат, оптимизация налоговой нагрузки. Для сохранения эффективности компаниям важно держать руку на пульсе рынка по цене и условиям, находить новые выгодные ниши. Решение этих задач напрямую зависит от рентабельности продаж.

Распространенный случай: компания ставит цель по увеличению рентабельности, мотивирует сотрудников на выполнение этой цели, но требуемых результатов добиться не получается. Часто бывает так, что рентабельность первый год растет, а затем резко падает, и менеджмент не может понять, почему это произошло. Проблема обычно кроется не в чьих-то недоработках, а в самом подходе к управлению рентабельностью. При учете традиционным котловым способом можно выявить только общую тенденцию: успешен ли бизнес компании или нет. Но когда необходимо определить комплекс причин роста или спада и принять обоснованные управленческие решения, то такой способ бесполезен. Реалии развития бизнеса таковы, что компании необходимо уйти от обобщенного метода определения рентабельности к оценке рентабельности по клиенту, по сделке, по товару, по группе товаров и т.д. Детализация в измерении рентабельности всегда зависит от специфики бизнеса компании. Например, в отраслях с преобладанием проектной дистрибуции (электронные компоненты, оборудование) скорее рассматривать конкретную сделку. В дистрибуции FMCG (продукты питания, фармацевтика, стройматериалы и т.д.) для анализа больше подойдут бренд, товарная линейка, товарная группа.

В качестве примера возьмем одного из партнеров нашей компании, который выступает эксклюзивным поставщиком бакалейных и кондитерских изделий во многие торговые сети. Сетевые клиенты для него являются ключевыми, выручка по ним превосходит совокупный доход по всем остальным заказчикам. Но при вычитании суммы затрат на доставку товаров до крупных клиентов выяснилось, что маржинальный доход в соотношении с остальными клиентами не так велик. Когда же наш партнер вычел сумму ретро-бонусов из затрат на отгрузку в торговые сети, то оказалось, что работа со многими ритейлерами явно убыточна, поскольку сумма листинга, вознаграждений, платы за вход в магазин и другие затраты быстро съедают прибыль.

Чтобы повысить рентабельность, прежде всего необходимо обеспечить прозрачный учет расходов и затрат по всей цепочке поставки товара. Но, как показывает опыт, здесь у многих компаний возникает комплекс проблем - организационного, информационного плана, а также обусловленные спецификой бизнеса.

Организационные трудности

Дистрибуция – сравнительно молодое направление в России, оно активно развивается последние 15-20 лет. Вследствие бурного роста, активных действий на рынке слияний и поглощений бизнес-процессы многих дистрибуторов складывались стихийно, у руководства не было времени их пересмотреть. Чтобы наладить основной процесс, компании, как правило, пользовались элементарными информационными системами: заполняли Excel-таблицы или применяли Access-базы с набором макросов. Основная масса пользователей вводила в эти системы лишь минимальный объем данных. Часть дистрибуторов и вовсе ограничивалась только бухгалтерским учетом.

Недостатки ИТ-архитектуры

При учете рентабельности значительное количество компаний испытывают сложности из-за ошибок в данных, вызванных двойным вводом нормативно-справочной информации и некорректной сверкой числовых данных между базами данных различных ИТ-систем или подразделений компании.

Также к сложностям учета рентабельности приводят особенности некоторых учетных систем. Например, система 1С исходит из документарного учета. Даже когда внесены приходные и расходные документы и присутствуют все накладные, в таком случае невозможно понять, на какой документ приходятся те или иные затраты.

Специфика бизнеса

Мультивендорные дистрибуторы, как правило, имеют свои сложные каналы поставки, распределения, выставления затрат и т.д. Количество поставщиков у таких компаний может исчисляться десятками. При этом каждый отдел дистрибутора, работающий с определенной линейкой или брендом, обрабатывает лишь поступивший к нему набор данных. Вследствие разрозненного учета возникает проблема унификации бизнес-процессов и потока данных, что в конечном итоге не позволяет получить истинные данные по рентабельности бизнеса дистрибутора.

Для устранения этих сложностей целесообразно исследовать факторы, влияющие на учет рентабельности. Применяя метод факторного анализа, можно сделать вывод, что максимизация выручки при постоянном объеме продаж в первую очередь зависит от максимизации цены. Следовательно, ключевое значение имеет процесс ценообразования и поддержания актуальных цен. Максимизация прибыли  это максимизация выручки при минимизации себестоимости, накладных расходов, налоговых отчислений и прочих платежей. В свою очередь, минимизации себестоимости можно достичь путем корректного распределения расходов, правильного отнесения ретро-бонусов и ретро-скидок на проданный товар, использования прозрачной аналитической отчетности. Отдельный пункт - управление налоговыми отчислениями путем автоматизации трансфертного ценообразования.

Компания TOPS Consulting разработала специализированное решение «Дистрибуция» на базе Microsoft Dynamics AX. Дистрибуторским компаниям, в частности, оно помогает повысить рентабельность цепочки поставок товаров. В решении заложен многолетний опыт наших специалистов и отражены лучшие отраслевые практики.