Очарование финансового директора

Финансы

По материалам сайта CFO.com | US

Jean-Marc DuplaixФинансовый директор материнской компании Gucci, Alexander McQueen и PUMA рассказывает о том, как он управляет стратегией слияний и поглощений для сохранения прибыльности 19 брендов.

Большинство людей, вероятно, не считает роль финансового директора очаровательной по своей сути. Но можно сделать исключение в случае Жан-Марка Duplaix, финансового директора группы Kering с оборотом $ 12,6 млрд. в сегменте предметов роскоши, товаров для спорта и быта, владеющего брендами Gucci, Saint Laurent, Alexander McQueen, Volcom, PUMA и др. Duplaix, бывший финансовый директор французского медиа-гиганта M6 Group и бывший член совета директоров футбольного клуба ФК Girondins de Bordeaux, проводит большую часть года в штаб-квартире компании в Париже. Но он также регулярно ездит в такие города, как Лондон, Милан, Нью-Йорк и Гонконг, чтобы встретиться с руководителями каждой марки и посетить фирменные магазины.

Duplaix about  М&A

У Duplaix дел по горло. С середины 2000-х годов Kering (ранее известная как PPR) перешла к агрессивному М&А-стилю, чтобы превратиться из европейского ритейлера в международную компанию, работающую на рынке предметов роскоши и товаров для спорта и быта. За последний год группа приобрела несколько новых торговых марок, в том числе китайскую компанию и итальянского производителя ювелирных изделий. Но Duplaix, пришедший в компанию в качестве главного финансового директора в 2012 году, говорит, что Kering также нацелилась на органический рост как на развивающихся, так и на развитых рынках.

Продажи Kering растут. Доходы вырасли на 3,1% (в сопоставимых единицах) в первом квартале 2013 года, что обусловлено увеличением продаж люкс-брендов. Но компания также сталкивается с проблемами в подразделении товаров для спорта и быта; где доход по направлению упал на 2,5% в первом квартале. Более того, в апреле Kering нанял нового генерального директора, чтобы помочь укрепить PUMA, один из ее самых известных спортивных брендов, продажи которого снизились на 2% в первом квартале. Как финансовый директор Duplaix проводит большую часть своего времени, пытаясь поддержать нормальную работу по каждому из 19 брендов компании.

CFO встретился с Duplaix, чтобы поговорить с ним о том, как он помогает управлять решениями M&A в Kering и как он помогает реализовать трансформацию группы компаний.

Каков Ваш обычный день?

Когда я нахожусь в нашей штаб-квартире в Париже, я стараюсь проводить 12 часов в день в офисе. Нам нужно управлять многими проектами, и у меня обычно бывает несколько встреч в день по таким темам, как IT-проекты и вопросы недвижимости. Например, открытие новых магазинов: мы обсуждаем их ожидаемую рентабельность. Также мне нужно два-три часа, чтобы побыть наедине с собой и подумать над долгосрочными планами. В остальное время у меня бывают встречи с командой, консультантами и менеджментом.

А иногда я путешествую. Мы часто встречаемся с руководителями наших брендов, причем стараемся сами приезжать к ним. А это означает Лондон для Stella McCartney и Alexander McQueen или Германию для PUMA. Мы проводим весь день, посвящая его встречам с генеральным директором и финансовым директором [каждой компании из портфолио], а также посещению магазинов.

Какой процент своего времени вы посвящаете стратегическому планированию?

Это затруднительно оценить, но я бы сказал, что около 15 или 20 процентов моего времени посвящено стратегии. Я стараюсь выделять время, чтобы думать только о стратегии и действиях по ее осуществлению. Я планирую встречи для обсуждения таких вещей, как, например, сколько магазинов мы должны иметь в Шанхае для определенного бренда, учитывая состояние экономики, динамику и демографию в этом городе.

Когда дело касается стратегии, очень важны конкретные действия. Если вы думаете о сокращающемся рынке, то когда у вас есть данные по нему, вы должны сказать: "Окей, это трудный рынок, но каков следующий шаг?». Можно запланировать больше рекламы или иметь больше демонстраций продукции. Это всё часть моих обязанностей – поддержать или оспорить такие решения. После этого подобное стратегическое решение преобразуется в цифры и бюджеты.  Крайне важно в первую очередь думать о стратегии, не зацикливаясь на текущих цифрах.

Каковы основные проблемы, с которыми Вы сталкиваетесь как компания?

Из-за реструктуризации у нас есть три основные проблемы. Во-первых, несколько лет назад, когда Kering еще называлась PPR, главным образом она была европейской ритейл-группой, в основном французской. Поэтому одной из наших задач было преобразовать компанию таким образом, чтобы она была больше интегрирована со всеми нашими штаб-квартирами за пределами Европы и со всеми нашими общими службами, некоторые из которых мы должны были создать с нуля. В Шанхае, например, у нас вообще не было общих служб. Так что мне нужен был кто-то, кто будет подыскивать места для магазинов и для офисов.

Вторая задача состоит в том, чтобы управлять брендами, находящимися на разных стадиях развития и зрелости. Мы не можем сравнивать Gucci, с его 3,6 млрд. евро выручки, и Stella McCartney, которая является быстро развивающейся, но намного меньшей компанией. У них совершенно разные проблемы. У них совершенно разные вопросы, касающиеся прибыльности, распределением капитала и капитальными расходами. Как финансовому директору, так как я мыслю глобально, мне нужно быть очень осторожным с этим.

В-третьих, это трансформация нашего подразделения товаров для спорта и отдыха. У нас есть очень сильный бренд PUMA, но мы столкнулись с некоторыми проблемами в плане рентабельности и позиционирования бренда, которые можно было бы улучшить.

Можете ли Вы рассказать мне немного о проблемах, с которыми сталкивается PUMA?
1990-е были удивительным временем для PUMA, которая выросла очень быстро. Но у нее не было достаточно прочной основы. У PUMA было слишком много товарных позиций [SKU] и слишком много автономии в каждом регионе. Так что мы пытаемся сделать PUMA более последовательной, организованной группой. Это также относится к позиционированию продуктов и инноваций. Я думаю, что PUMA был довольно сильным брендом в сегменте товаров для повседневной жизни, но ДНК бренда, его истинная ниша -  в спорте и активном образе жизни. И мы должны восстановить привлекательность бренда именно в этой области, чтобы иметь больше инновационных продуктов, а также более эффективный маркетинг.

Какие уроки вы извлекли из M&A?

Я думаю, рассматривать М&A ради M&A довольно опасно. Иногда это инструмент, чтобы подчеркнуть эго менеджеров. Они так гордятся расширением группы! Но я думаю, что иногда это худшее, что вы можете сделать. Роль финансового директора -  оставаться беспристрастным и дать объективное представление о том, соответствует ли потенциальная сделка целям компании. Синергия – это не только принцип или идея; это реальность. Если вы хотите просто служить источником информации для аналитиков и финансового сообщества, то вы совершаете ошибку. Вы должны справедливо, честно пытаться оценить, если ли у вас потенциал к синергии и можете ли вы привнести что-то к общей цели.

Какие трудности возникают из-за управления портфолио из столь многих известных компаний?

Люди знают продукцию. Когда вы встречаете кого-то в финансовом сообществе, или кого-то из ваших поставщиков или консультантов, они всегда комментируют ваши товары. Так что мне тоже нужно знать продукцию. Например, один из самых важных продуктов для Stella McCartney - сумка "Falabella". Представьте себе, я финансовый директор, и кто-то говорит о сумке Falabella, а я не знаю, что это такое. Это было бы очень плохо. Так что это действительно важно - быть очень осведомленным о новых коллекциях. Вот почему каждый раз, когда я за границей, я трачу время в магазинах и встречаю продавцов. Мне нужно понимать.

Где еще вы планируете развиваться в будущем?

Я думаю, в основном это касается географии. 40 процентов нашего бизнеса - на развивающихся рынках и 60 процентов в более зрелых странах. Есть огромный потенциал для роста в Китае, потому что там растет количество обеспеченных людей (верхушка среднего класса). Конечно, будет подъем в Южной Америке, на Филиппинах и в Индии. Но также всё еще есть потенциал для люкс-сегмента на зрелых рынках. В этом году в развитых странах мы откроем больше магазинов, чем в странах с формирующимся рынком.
Для спортивных линий, когда вы сосредоточены на очень популярных видах спорта, таких как футбол, особенно в Европе или Южной Америке, также имеются большие возможности. В этом году мы являемся спонсором одного из ведущих немецких футбольных клубов. А также PUMA поступила очень дальновидно, когда приняла решение спонсировать крикет клубы в Индии, и именно поэтому у нас сейчас сильные позиции в этой стране.

На самом деле, нашей ключевой проблемой является органический рост. Мы стараемся выявить любые возможности, чтобы открывать новые магазины и развивать новые каналы дистрибуции, такие как онлайн-продажи, которые составляют 8 процентов нашего бизнеса в Соединенных Штатах, но только 3 процента в Китае. Так что нам есть, что улучшать, и у нас есть все возможности для укрепления органического роста на различных рынках. Например, у Volcom не было обувной линии и, благодаря сотрудничеству и поддержке PUMA, они очень быстро разработали линию обуви, запущенную в сентябре. Это захватывающий опыт - присоединиться к группе в момент ее огромной трансформации.