Петрозаводскмаш: Немногие поставщики ПО умеют хорошо планировать производство

Производство

иректор департамента ИТ управляющей организации ЗАО «АЭМ-технологии»Антон Думин.История одного из крупнейших машиностроительных предприятий Северо-Запада России – ОАО «Петрозаводскмаш» - насчитывает уже полвека. С 2010 г. завод входит в машиностроительный дивизион госкорпорации «Росатом» - группу компаний «Атомэнергомаш». В номенклатуру выпускаемой продукции предприятия входит сложное оборудование для атомной отрасли, нефтегазовое оборудование, решения для производства бумаги. С целью оптимизации производственной программы на заводе был инициирован проект внедрения системы оперативного планирования производства, успешно выполненный специалистами компании TOPS Consulting. Об особенностях проекта рассказал директор департамента ИТ управляющей организации ЗАО «АЭМ-технологии» Антон Думин.

- Антон Сергеевич, каковы были предпосылки внедрения системы планирования производства?

- После того, как в 2010 г. завод «Петрозаводскмаш» вошел в состав машиностроительного дивизионагоскорпорации «Росатом», была принята программа стратегической модернизации ИТ предприятия.  Вслед за организацией конструкторской  и технологической подготовки руководство управляющей компании инициировало проект внедрения систем оперативного планирования и оперативного управления производством. Нам крайне необходимо было планировать загрузку мощностей и обеспечивать непрерывность производственного процесса.

Мы прекрасно понимали, что оперативное управление производством без планирования как такового - и в нашем случае операционного планирования - невозможно.  На предприятии уже больше 10 лет функционирует историческая система, которая обеспечивает объемно-календарное и «позаказное» планирование: с ее помощью мы строили план производства, и у нас было понимание того, когда мы выпустим продукцию. Также историческая система обеспечивала технологическую проработку и выписку наряд-заданий. Но, к сожалению, эта система имела существенное ограничение – она не давала возможности оптимизировать производственную программу по мощностям рабочих центров и по вторичным признакам: наличие материала и персонал.

- Расскажите о процессе выбора системы. Почему предпочтение было отдано решению на базе ORTEMS?

-  В процессе выбора системы мы убедились, что на рынке довольно мало решений, которые умеют хорошо планировать производство.  А главное – мало было реально работающих систем, ряд вендоров лишь декларировали свои возможности, но не могли привести примеры практической реализации. Ключевыми критериями при выборе системы и партнера внедрения были  опытуспешных проектов, наличие сильной команды специалистов и гибкая ценовая политика.

Вначале мы обратились к системе 1С, но на тот момент в ее составе не было функционала для оптимизации по производственным мощностям.  Позже соответствующий модуль вышел, но успешных внедрений мы не обнаружили, а главное – не смогли подобрать команду, способную внедрить такую систему.

Также наши ИТ-специалисты изучали такие системы планирования, как Preactor, SmartSolutions и ORTEMS.  В результате выбор был сделан в пользу системы ORTEMS- не только потому, что  у нее накоплен большой стаж успешных внедрений, но и потому, что интересное решение на ее базе была готова предложить компетентная команда из компании TOPS Consulting.  Для нас было важно работать с высококвалифицированным коллективом специалистов, поскольку мы начинали очень сложный проект - параллельно с системой планирования производства мы начинали внедрение системы оперативного управления.

Надо отметить, что проект внедрения системы планирования производства и оперативного управления формально был единым, но работало на нем две компании: компания «Инфотекс»в рамках развития нашей системы 1С занималась конфигурацией решения «Управление производственным предприятием 1C» и фактическим учетом производства, а команда TOPS Consulting внедряла решение оперативного планирования на базе ORTEMS.  Вообще, подобных проектов, когда работают два подрядчика одновременно, во всем мире не очень много. Дело в том, что заказчику крайне сложно синхронизировать их усилия, разбирать сложные моменты и т.д.   В нашем случае были успешно задействованы равнозначные команды двух партнеров со своими договорами, связанные только некоторыми строчками в уставе проекта. И мы по праву гордимся тем, что у нас успешно реализован подобный проект

-  Изучая кейсы ORTEMS, можно заметить, что обычно  компании автоматизируют планирование производства тогда, когда у них уже налажен учет. Почему вы решили запустить не два проекта последовательно, а параллельно реализовать учет и планирование?

- Это было сделано потому, что у нас просто нет времени. Когда проект стартовал, на нашей производственной площадке полным ходом шло перепрофилирование. Долгие годы основной специализацией «Петрозаводскмаш» было производство тяжелого бумагоделательного оборудования, но после вхождения в состав  «Росатома» нам предстояло наладить на своей площадке производство реакторных установок для атомной промышленности. Поэтому на предприятии была инициирована серьезная инвестиционная программа, производилась реструктуризация производств. В ее рамках мы оптимизировали производственные мощности, сократили количество производственных подразделений. Главное требование бизнеса к нам - система планирования должна гибко реагировать на производственные изменения. Поскольку технологические процессы на нашем предприятии прописаны очень четко, то нам нужна была максимально гибкая система для учета изменений. Поскольку система планирования не работает изолированно, она интегрированас рядом других систем, то вопросу обеспечения гибкости во время проекта нам пришлось уделить самое пристальное внимание.

Выбирая систему, мы учитывали, во-первых, то, что мы - машиностроительное предприятие. Во-вторых, у нас не серийное,а единичное производство с длительным циклом изготовления - для некоторых изделий цикл производства составляет 24 месяца. Мы занимаемся единичной сборкой - это даже не мелкая серия, каждый заказ уникален по своей сути. В-третьих, у нас работает оборудование первого класса безопасности, поэтому  наравне с технологическими операциями в плане производства стоят жесткие контрольные операции – их больше 50 видов, они соотносятся с рабочими центрами, которые тоже имеют свою загрузку и которые тоже нужно оптимизировать. Раньше для нас это было краеугольным камнем и значительно удлиняло сроки производства.

Осваивая новые виды оборудования, мы понимали, что с ними должны прийти и новые системы учета. Хотя наша историческая системапочти на 100% соответствовала запросам предприятия до перепрофилирования, но когда мы начали работать на новом оборудовании – серьезном, длинноцикловом, с большим количеством контрольных операций – возникли совершенно иные требования.  Поэтому и проект был запущен сразу по всем направлениям внедрения. И, как вы понимаете, без системы планирования в случае производства с длинными циклами учетная система оказалась бы бесполезной.

Мы хотели получить систему, которая с помощью технологических данных могла моделировать различные ситуации.  Например, что будет, если «спрессовать» сроки и посмотреть, какой рабочий центр окажется перегруженным? Или что будет, если отключить балансировку по персоналу и посмотреть, сколько нам необходимо рабочих для выполнения производственной программы– сварщиков, слесарей и т.д.? Мы поняли, что ответить на эти вопросы способна только система ORTEMS.

- Насколько готово было предприятие для внедрения системы ORTEMS? Какие сложности возникали в ходе проекта?

- Конечно, процесс внедрения не был легким. С учетом того, что на нашем предприятии возможна такая ситуация, когда заказ уже запущен в производство, а технология по разным причинам меняется в процессе, нам пришлось писать гибкую интеграционную схему, при которой мы могли бы осуществлять перепланирование с учетом текущих изменений. Это была главная проблема.

Вторая проблема была связана с неготовностью технологий. Мы перерабатывали саму технологию, внедряя параллельно систему автоматизированного трудового нормирования, написали более 65 тыс. алгоритмов расчета трудовых норм.

Многие сотрудники с энтузиазмом встретили ORTEMS, хотя были люди, которые не верили, что подобные системы способны работать. Тем не менее, система переведена в промышленную эксплуатацию и уже дает результаты. Сейчас у нас уже переработано и загружено в ORTEMS достаточное количество информации об  изделиях, создан план, по которому даются сменно-суточные задания. План рассчитан до конца выпуска каждого изделия, то есть, с учетом нашего длинного цикла, и на 2014 год.  Мы считаем и пересчитываем план полностью, а операции для сменно-суточных заданий можно выбрать на три дня вперед.

Нам еще предстоит решить ряд организационных вопросов и глубже разобраться с технологией, потому что ещене все изделия прошли переработку технологической документации. Это путь каждого предприятия, внедряющего системы планирования с оптимизацией по какому-либо признаку. Признак должен быть прописан в первичных данных, ичаще всего такие данные нужно подготовить к загрузке. 

Изучая опыт других машиностроительных предприятий, мы заметили, что везде краеугольным камнем была технологическая документация. Да, маршрутные карты, выдаваемые в производство, абсолютно понятны, но они не программируемы. Мы для себя выработали 21 критерий, которые необходимо учесть при переработке технологической документации.

- Расскажите об особенностях подготовки к проекту и интеграции системы.

- В процессе реализации данного проекта мы поменяли серверное оборудование, полностью обновили инфраструктуру, в том числе сетевое оборудование, а также развернули Wi-Fi. Правда, сделано это было в процессе подготовки внедрения не только ORTEMS, но и для других проектов. Блок ИТ компании «Петрозаводскмаш»  параллельно с реализацией системы оперативного планирования вел 12 других достаточно масштабных проектов, как в сфере внедрения информационных систем, так и в области инфраструктуры.

На интеграцию было затрачено много усилий.  У нас три самостоятельно работающих системы – система подготовки производства («Интермех»), система учета (1С) и система планирования (ORTEMS). Чтобы упростить существующую модель интеграции, впоследствии мы планируем использовать интеграционную шину.

- Что специфического в плане производства должна учитывать система ORTEMS?

- Например, для каждого изделия есть планы качества, в которых описаны виды контроля, также в системе должны отражаться  ключевые события для изделий при осуществлении приемки.   В исторической системе контрольные операции были прописаны текстом, они просто существовали как побочные элементы.  Но для нас эти операции очень важные,  они занимают существенное время в процессе производства изделий. Также надо учитывать, что есть разные виды контроля. С помощью ORTEMS мы смогли не только упорядочить информацию, но и по-новому взглянуть на план производства.

В системе мы считаем отдельными кубиками только те контрольные операции, которые для выполнения требуют рабочего центра. То есть, контрольные операции, которые не требуют рабочего центра, просто добавляются со временем. Они остаются в учетной системе, а в ORTEMS мы по ним считаем только время.

Нельзя забывать, что когда выполнены токарные, карусельные и другие производственные операции, то за ними обязательно должны следовать контрольные. Но если контроль не выполнен, то все предыдущие операции в системе тоже получают статус невыполненных, а это должно повлечь за собой определенные организационные действия.

-  Что привнесла в вашу компанию система ORTEMS? Какие показатели благодаря ей удалось улучшить?

- До старта проектамы верстали производственную программу в Excel.  То есть, выгруженная из исторической системы технология в Excel получала первый плоский линейный план производства. Процесс перепланирования происходил раз в месяц – чаще это сделать было просто невозможно.

Мы же хотели получить систему, которая смогла бы нам моделировать производственные программы с учетом разных видов ограничений. И мы ее получили. Ключевые ограничения – это рабочие центры, персонал, комплектация материалами операций. То есть необходима привязка плана производства к плану закупок.  Это серьезное ограничение, потому что некоторое количество материалов, которые поступают в производство, имеют свой цикл изготовления. И нам важно осуществлять процесс заказа с учетом цикла изготовления материала и цикла нашего производства. Ну и, конечно, мы хотели осуществлять перепланирование чаще, чем раз в месяц. Эффект очевиден: сегодня мы уже можем это делать раз в неделю.

У нас 32 уникальных изделия, 112 изделий в плане, маленьких и больших, а  всего мы в системе считаем порядка 160 тыс. кубиков. В конкурсных условиях мы указали, что система должна пересчитывать план не более, чем за 2 часа. Ряд компаний в результате отказались от участия в тендере со своими программными продуктами. С учетом оптимизации работы с контрольными операциями, полный пересчет плана в ORTEMS занимает у нас всего 40 минут.

- Насколько удалось cнизить зависимость от человеческого фактора?

- Система ORTEMS сложнее, чем Excel – согласитесь, даже в нем непросто научить работать человека. Поэтому мы так или иначе зависимы от людей, которые научились работать в ORTEMS.  Таких специалистов у нас несколько, и мы следим, чтобы была взаимозаменяемость.  

Раньше, чтобы актуализировать производственную программу в Excel, необходимо было занять большое количество людей на производствах.  Наша новая система планирования позволила решить эту проблему. Мы сразу актуализируем план-факт по выпуску, видим затраченную трудоемкость, получаем гибкую отчетность о производственной программе  и решаем другие задачи, помимо актуализации производственной программы.  При этом сохраняется самый главный принцип работы системы – принцип ввода одного документа. То есть один документ подается на сменно-суточное задание, в нем отмечается факт выполнения – и после этого во все системы поступает информация: в ORTEMS происходит актуализация, в систему учета зарплаты и персонала подаются сведения о трудоемкости, в бухгалтерские системы попадают данные по выполнению для учета выпуска продукции. Также поступают сведения о потребленных материалах. Сейчас мы запускаем в эксплуатацию систему отслеживания материалов и полуфабрикатов в производстве с использованием штрих-кодирования. После внедрения этой системы к сменно-суточным заданиям будут подключаться сведения о потребленных материалах. Таким образом, мы будем знать, где наши полуфабрикаты, детали, сборки -  в каком цехе, даже в каком пролете. Мы будем владеть информацией о том, какой материал икакое его количество вошло в производство,  какие материалы отправились на входной контроль, какие прошли этот контроль и т.д. Таким образом, внедрив ORTEMS, мы не остановились в развитии ИТ. Мы двигаемся дальше, и у нас большие планы.

- Планируется ли внедрить систему планирования на других производственных площадках?

Да, ORTEMS мы будем внедрять и в филиале АЭМ-технологии в г. Волгодонск («Атоммаш»). Скорее всего, проект стартует в начале 2014 г. Сейчас мы плотно занимаемся технологической подготовкой, то есть решаем те же самые вопросы, что и на «Петрозаводскмаше».

Когда мы запустили проект, с нами «Атоммаша» еще не было. Да и на двух предприятиях одновременно мы бы не сдюжили. Во время проекта мы усвоили для себя то, что нельзя запускать систему планирования без готовой технологии. Поэтому сейчас мы внимательно занимаемся технологическими вопросами.

-  К сожалению, пока в российском машиностроении не очень много успешных предприятий. Чтобы быть конкурентоспособными, ряд компаний активно перестраивается. Какова роль ИТ-инструментов c точки зрения успехов в бизнесе?

- Безусловно, роль ИТ велика. Так, система моделирования производственной программы и система планирования позволяют повысить конкурентоспособность машиностроительного предприятия. Здесь очень важно понимать, что такие системы позволят топ-менеджменту предприятия принимать решения по производству той или иной продукции. И принимать такие решения теперь можно более осознанно.

Сейчас мы можем понять, какова загрузка наших производственных мощностей и сможем ли мы взять для производства те или иные заказы. Не секрет, что рынок машиностроения в России сейчас переживает не лучшее состояние, к нам не бегут с заказами и не стоят в очереди, у нас нет стопроцентной загрузки производственных мощностей. Поэтому, чтобы стать более успешными, мы отвечаем на вызовы рынка по качеству. Мы должны не просто делать продукцию, а делать ее в срок и более качественно, чем конкуренты. Сроки – это очень важно для нас. Производственные системы на любой стадии производства изделия позволят точно понять, в каком месте мы находимся в реальном времени. Возможность производить точно в срок позволяет повысить нашу конкурентоспособность.

Стратегия развития ИТ, принятая у нас в 2010 г.,каждый год актуализируется. Недавно она преобразована в стратегию единого информационного пространства, где мы не рассматриваем системы как закрывающие определенный функционал, а считаем их частью единого информационного пространства, которое поможет нам ответить на все задачи, которые перед нами ставит бизнес и госкорпорация «Росатом».