Простые рекомендации для оценки допустимого уровня текучки персонала и стоимости мероприятий по ее снижению

HR, коммуникации и знания

АншуковНа первый взгляд всё просто – достаточно показать потери от текучести персонала в денежном выражении, сравнить с состоянием отрасли, и, по возможности, с нулевой текучестью. Но есть и подводные камни. Как правильно собрать данные с учетом HR нюансов и создать надежную аналитическую базу для принятия решений?

Для некоторых индустрий текучесть персонала является данностью, которую достаточно контролировать, чтобы не выбивалась за «нормы по отрасли». Для каких-то компаний – «утечка мозгов» может значительно повлиять на прибыльность бизнеса и его устойчивость. В любом случае, важны не сами цифры текучести, а сколько эта текучесть стоит компании в целом за период, и в разрезе подразделений, и в сравнении с ближайшими конкурентами, и в среднем по отрасли… И еще много разных «И», которые составляют полезную аналитику для принятия взвешенных и максимально эффективных решений по кадровой стратегии компании.

Давайте рассмотрим, из чего может состоять стоимость текучести:

Затраты на подбор персонала. Очевидно, если уволенный сотрудник требует замены, поиск и подбор нового стоит денег. Эта стоимость складывается из различных компонентов: ФОТ сотрудников службы HR, стоимость рекрутинговых услуг, реклама HR бренда и вакансий на Job порталах, стоимость непосредственно рабочих мест. При этом часть затрат на поиск одного сотрудника (часы внутреннего рекрутера на работу по той или иной вакансии, прямые затраты на закрытие вакансии рекрутинговым агентством) можно выделить как непосредственные, а часть – посчитать в целом на направление рекрутинга (например, реклама вакансий в СМИ, оплата услуг Job порталов). Некоторые затраты придется выделять из общих затрат, и не только на персонал (например, затраты на продвижение бренда компании).

Затраты на обучение и адаптацию нового сотрудника. Возьмем классический пример компании, в которой постоянно проходят обучающие курсы и тренинги для новичков. Так же, как и в случае с подбором персонала, затраты на обучение и адаптацию будут явные, которые легко посчитать (гонорар стороннего тренера, зарплата собственного, аренда помещения, стоимость «раздатки»), и не явные: например, амортизация LMS системы (допустим, рассчитана на 3 года, соответственно, делим на 36, и затем на количество сотрудников, которые обучались за месяц. Сюда же «попадает» амортизация курса.

Что касается адаптации нового сотрудника, то учитываем стоимость наставничества и менторства: если есть – надбавка; если нет, то количество часов, потраченных на нового сотрудника. Важно также не забывать увеличивать стоимость часа для компании на величину выплат во внебюджетные фонды и не забывать про увеличение резерва отпусков.

Стоимость простоев. Если сотрудник уволился и осталась открытая вакансия, то, возможно, какое-то время работы могут быть остановлены (как следствие – простои оборудования, невыполнение в срок услуг для клиентов и другие трудности). Сложность расчетов данных затрат на текучесть зависит от особенностей бизнес-процессов компании. В некоторых случаях возможен достаточно простой расчет: например, открытая вакансия на 2 недели водителя грузовика на добывающем производстве приводит простою примерно в 6-7 смен, и предприятие недополучает выполнение плана на этот объем груза. Более сложный расчет – при отсутствии персонала на проекте, когда проект затягивается. Или распределение работы и суммы оплаты внутри бригады. Данные затраты на простои можно также оценивать экспертным путем.

Стоимость сверхурочных работ. Для предотвращения простоев оборудования и соблюдения техпроцесса для выполнения плана, зачастую сотрудников приглашают на сверхурочную работу, отзывают из отпусков. Так нагрузка перераспределяется на существующих сотрудников, и это тоже повышает стоимость «текучки». Расчеты, конечно, ведутся на основании учетной политики компании. Например, в одной компании существует надбавка 20% за выполнение работы отсутствующего сотрудника, в другой – используется суммированный учет, и выход сотрудника в дополнительные смены в итоге оплачивается в двойном размере.

Стоимость простоев в идеале можно «свести к нулю», если компания находит замену увольняющегося сотрудника в течении 2-х недель отработки, но далеко не всегда есть 2 недели, и не всегда в этот период удается закрыть вакансию.

Допустим, стоимость текучести персонала в компании удалось посчитать. При этом, очевидно, цифры как таковые вряд ли будут полезны бизнесу. Менеджеры хотят понимать, что они означают, и какие выводы можно сделать, опираясь на эти данные. Поэтому следующим этапом ведется работа по детализации информации и проводится качественный сравнительный анализ.

Сравнение. В дополнение к имеющейся аналитике по текучести добавляется сравнение с прошлыми периодами. Если мы предоставляем информацию по текучести за месяц, то необходимо сравнить ее с текучестью за прошедшей месяц, в прошлом квартале, и в прошлом году. За такой же месяц прошлого года – особенно важно, если бизнес имеет сезонность с годовым циклом. В сравнении с прошлым периодом важны не столько сами цифры, сколько то, выросла текучесть или снизилась, и на сколько процентов. Важно понимать, что происходит с текучестью в динамике: ситуация ухудшается или становится лучше.

Сравнение с рынком. Также важно понимать положение организации в окружающей среде. Какова текучесть в целом по отрасли, по региону. Эту информацию можно получить из открытых источников – с меньшей долей релевантности, или заказать исследование в специализированной компании, что дороже, но гарантирует более высокую точность данных. Таким образом, готовятся данные по рынку в разрезе регионов, должностей или групп должностей (например, рабочие/специалисты/высший менеджмент), и проводится сравнение текучести в компании и в среднем на рынке.

Разрезы для анализа текучести. Бывают ситуации, когда может потребоваться более глубокая информация по текучести в различных разрезах. Например, в разрезе подразделений (с Drill-down до подчиненных подразделений) по возрасту, по должностям, по вредным факторам, по причинам увольнения и многим другим. Важны не сами разрезы и текучесть в них, сколько взвешенная оценка, является ли эта текучесть нормальной или она повышенная/пониженная, и, конечно, важны комментарии HR о причинах данной текучести и способах нормализации ситуации.

Мероприятия по снижению текучести и их стоимость

Руководителю интересно не столько текучесть сама по себе, сколько понимание, возможно ли сократить затраты, снизив текучесть. И какова эффективность мероприятий по снижению текучести, т. е. сколько денег необходимо потратить, и когда/какой будет результат. Для снижения текучести нужно понимать, что именно является основной причиной высокой текучести. Для этого отдел HR должен предоставляет информацию о причинах увольнений сотрудников – в качестве одного из основных материалов для анализа.

Сокращение текучести – это сокращение увольнений, т. е. компания предпринимает меры, чтобы сотрудники оставались в компании и продолжали работать. При этом обеспечение уровня зарплаты и «игра на повышение» актуальны только в том случае, если в компании зарплаты ниже рыночных. Если же компании движется вместе с рынком, то другие мероприятия будут более действенные. Например, четкий разработанный и утвержденный план развития сотрудника может быть мотивирующим для продолжения работы в компании, поскольку, таким образом, сотруднику демонстрируется его (сотрудника) важность для бизнеса, и готовность компании вкладываться в развитие его карьеры. В идеале, HR служба рассчитывает стоимость мероприятий по планированию карьеры сотрудника. Во многих крупных российских компаниях это активно применяется уже сегодня, и даже с применением специализированных IT-решений, таких, как, например, TOPS Future Workspace.

Проведение большой аналитической работы на сегодняшний день невозможно без систем HR аналитики. Эти системы позволяют/обеспечивают:

  1. Сбор необходимой информации. Системы HR аналитики помогают собирать информацию из различных источников, таких как: структурированные базы данных HR программ. Это может быть одна база, или несколько разрозненных баз по различным программам: например, кадровая система, система рекрутинга, система обучения, данные в табличном виде Excel, данные из открытых источников. В системе можно как создавать единую аналитическую базу данных, на основе которой можно проводить всесторонний анализ, так и всего лишь хранить информацию для обеспечения связей между разными базами, что тоже немаловажно.
  2. Проведение анализа. Непосредственно анализ всех данных в различных разрезах. Например, собранную информацию по текучести можно анализировать в разрезах подразделений, если есть бенчмаркинговая информация, то в разрезах по специалистам внутри компании, и в целом по рынку. Можно сравнить, насколько текучесть в компании превышает (или меньше) рыночной. Какие основные причины текучести по разным регионам (или подразделениям).
  3. Наглядное отображение результатов анализа. Бизнесу важно получить именно ту информацию, которая важна для принятия решения по тому или иному вопросу в удобном виде. Поэтому оптимальным решением для менеджеров являются «дашборды», наглядно отображающие информацию по текучести, ее причинах, бенчмарках и стоимости. Причем руководитель должен иметь возможность посмотреть данный отчет именно тогда, когда ему удобно. Данный отчет должен постоянно обновляться актуальными данными, т.е. система анализа должна собирать данные по запросу. Данные представляются в виде графиков с применением DrillDown до детальной информации. Удобно, когда «дашборд» в один момент времени показывает один срез информации. Например, на заглавную страницу «выносится» информация по текучести в целом по компании, сравнение с рынком (наглядно, 2 графика) и стоимости этой текучести. Далее можно наложить фильтр по подразделениям. Другой вариант – текучесть на карте с указанием процентов по регионам присутствия компании, при нажатии на регион – развернутая информация по текучести в регионе. Если менеджерам удобнее оперировать цифрами, то можно предоставить инструмент работы со сводными таблицами. При этом желательно сделать несколько «преднастроенных» разрезов с основными данными, необходимыми для принятия решения.

Интересна не столько информация по текучести, сколько ее всесторонний анализ. Важно знать, сколько стоит потеря и поиск сотрудников, какие мероприятия можно провести для снижения текучести, какова эффективность этих мероприятий. Менеджерам крупных компаний важно получать быстро и наглядно актуальную информацию в удобном формате.

На решение этих задач «заточены» ряд специализированных решений компании TOPS Consulting в области управления HR на базе Microsoft Dynamics. Интересно продолжить обсуждение темы? Напишите нам: info@tops.ru