Трансформация финансового планирования в малых и средних компаниях

Финансы

Peter Bunce, BBRT
По материалам сайта www.bbrt.org

Peter BunceВ основе управления эффективностью лежат процессы планирования и бюджетирования. В большинстве компаний планы и бюджеты подлежат согласованию, составляются раз в год и утверждаются. Ничто так не губительно для инноваций и улучшений, как эти жесткие, абсолютно негибкие процессы. Вот почему компании должны перейти к более непрерывным процессам и отказаться от ежегодного планирования и бюджетирования. Эта статья рассматривает эти вопросы, как малые и средние компании, которые по-прежнему являются гибкими, адаптивными и инновационными, могут избежать проблем крупных компаний и каким образом менеджеры могут реализовать более непрерывный подход к планированию.

1. Введение

Как вы планируете сегодня? Тратите ли вы несколько недель или даже несколько месяцев каждый год на составление финансового плана и бюджета на следующие 12 месяцев? Включает ли этот бюджет целевые показатели, которые вы должны достичь в этом году и связаны ли эти целевые показатели с системой мотивации сотрудников? Не находите ли вы, что этот план устаревает буквально спустя несколько недель после утверждения и требует постоянного пере-составления и пере-утверждения в течение всего года? Если да, то вы идете по пути большинства компаний.

Большинство BPM систем включают планы, целевые показатели и ресурсы, которые являются согласовываемыми, ежегодными и фиксированными. Эти системы проектировались для стабильных рыночных условий, где спрос превышает предложение и где поставщики могут диктовать условия рынку. Времена изменились, возросла конкуренция, рынки стали намного более нестабильными и управляются покупателями, а не продавцами. В то время, как многие лидеры говорят об адаптации к изменениям, немногие знают, как изменить свои системы таким образом, чтобы адекватно отвечать требованиям рынка.  

Укоренившаяся вера в рациональность и подход «прогнозируй и контролируй» заставляют тратить огромное количество энергии, времени и денег на попытки построить и перестроить стратегии, структуры и системы в соответствие с постоянно меняющимся бизнес-климатом. Эта неспособность справиться с скачкообразными изменениями вызвана жесткими бизнес-моделями и системами управления в стиле «запланируй-произведи-продай». Напротив, многие лидирующие организации переходят от исторической модели «произведи-продай» к управлению в стиле «почувствуй и отреагируй. Модель «произведи и продай» принадлежит к индустриальной эпохе, сосредоточенной на транзакциях, основных средствах, массовом производстве и экономике, базирующейся на маржинальности продуктов. «Почувствуй и отреагируй» - инновационная, сервис-ориентированная модель, подчеркивающая отношения с клиентами, нематериальные активы, персонализацию и экономику, базирующуюся на создании ценности. (Геккель, 1999).

2. Проблемы малых и средних предприятий (SMB)

Молодые компании выходят на рынок, будучи крайне восприимчивыми и отзывчивыми к требованиям рынка – они очень соответствуют модели «почувствуй и отреагируй». Правда основатель компании обычно начинает с того, что принимает все ключевые решения, но руководители обычно представляют собой небольшую, высокомотивированную команду, искренне преданную своему делу. По мере роста компании команды становятся больше, цепочка управления все больше растягивается, а гибкость и адаптивность снижаются. Чаще всего, стартапы растут и развиваются, а владелец по-прежнему хочет сохранять значительную степень контроля и перенимает модель управления «командуй и контролируй», которая, как он видит, применяется в крупных компаниях.

Модель «командуй и контролируй» появилась в начале 1990-х годов, чтобы помочь компаниям удовлетворить растущий спрос и максимизировать прибыль. С ее главным акцентом на эффективности, она ввела разделение труда, привязала размер заработной платы к результатам труда, ввела функциональную структуру организации и централизованное принятие решений. Процессы ежегодного планирования и бюджетирования, связывающие всё это вместе, являются ее отличительной чертой и источником многих проблем сегодняшнего дня.

Большинство руководителей хотят, чтобы их организации быть более гибкими и адаптивными, но мало кто знает, как превратить менеджерскую риторику в операционную реальность. Они говорят о быстрой реакции, расширении возможностей, инновациях, качестве работы, клиентоориентированности и ценности акционеров, но при этом их процессы управления застряли в глубоком прошлом. Традиционная модель распределения задач и контроля выполнения с ее процессами ежегодного планирования и бюджетирования душит инновации, укоренившиеся функций подрывают кросс-функциональные процессы, акцент на товарные цели работает против близости к клиенту, а краткосрочные контракты, нацеленные на производительность и выручку, не поддерживают долгосрочное создание ценности. Миллионы тратятся каждый год на новые инструменты и методы, такие как реинжиниринг, управление взаимоотношениями с клиентами, тимбилдинг, ERP системы, управления на основе системы сбалансированных показателей (BSC), но что-то не видно, чтобы это помогало решать проблему. Все эти системы на словах поддерживают озвученные цели, но на деле спотыкаются о систему централизованного принятия решений, контракты с бонусами за фиксированную производительность и иммунитет традиционных систем планирования и бюджетирования.

Если SMB компании уже следуют по проторенной дорожке крупных корпораций, в итоге они окажутся в том же положении использования модели управления, которая не в состоянии поддерживать инновации, гибкость и адаптивность. SMB должны сохранить свой ​​инновационный подход, скорость и приспособляемость во время своего роста. Они должны принять модель управления, которая поддерживает успех компании. Работа круглых столов Beyond Budgeting (2003 и 2006) показала, что ряд успешных организаций сумели отказаться от традиционной модели управления и внедрили модель управления, которая находится в гораздо большей гармонии с сегодняшними сложными и переменчивыми рыночными условиями. Внедряя эти изменения SMB компаниям необходимо принять аналогичную модель управления и перейти на новую форму финансового планирования, которая поддерживает, а не подрывает эту модель.

3. Управление посредством непрерывного цикла планирования

Адаптивные организации считают, что скачкообразные изменения сегодня стали нормой. Они видят финансовое планирование как непрерывный, всеобъемлющий процесс, движимый событиями (например, запуском нового продукта или новой угрозой со стороны конкурента) и новыми знаниями, а не ограничивающийся концом финансового года. Он также не нуждается в сложнейших инструментах. Вместо этого он полагается на быстрое получение релевантной информации, дающей основания для действий, и ответственных людей, которые знают, что от них ожидается, и что делать в той или иной ситуации. В компаниях, в условиях непрерывных изменений, целесообразно устанавливать регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) стратегические обзоры (Southwest Airlines проводит их ежеквартально), либо проводить обзоры, зависящие от значительных событий (команды филиалов Svenska Handelsbanken реагируют на события). Эти события могут быть как положительными (например, внедрение новых продуктов и услуг), так и отрицательными (например, реагировать на сбои в цепочке поставок из-за экологических катастроф). Суть в том, что эти обзоры не зависит от времени и, следовательно, могут происходить тогда, когда это необходимо, а не раз в год, как это принято в традиционном процессе бюджетирования.
Цикл планирования состоит из четырех шагов

Цикл планирования состоит из четырех шагов: анализ, постановка целей, планирование и действие.

  • Анализ –  всё начинается с анализ текущей ситуации. Где мы сейчас? Каковы наши краткосрочные перспективы?
  • Постановка целей – следующий шаг. Находимся ли мы на верном пути для достижения наших стратегических целей? Нуждается ли наша стратегия в измеениях?
  • Планирование – третий шаг. Какие действия нам нужно предпринять, чтобы повысить нашу эффективность? Как эти действия повлияют на нашу работу?
  • Действие – четвертый шаг. Как мы должны выполнить наши планы и управлять существующим бизнесом?

Обратите внимание, что нигде в этом цикле check-aim-plan-act команда не берет на себя обязательства перед вышестоящим начальством достичь фиксированных показателей. Другими словами, у них нет контракта, основанного на достижении определенных KPI и получении бонуса при выполнении плана.  Все обязательства по улучшению принимаются местной командой. Это выявляет силу внутренней мотивации (теория Y Макгрегора). Это команды, которые устанавливают цели и планы, и это та команда, которая обладает движущей силой для достижения успеха. Этот локальный check-aim-plan-act цикл характерен для многих адаптивных организаций. Но ключ к успеху в том, что он управляется локально, людьми, которые хотят улучшить свою собственную эффективность.

4. Опасность фиксированных контрактов на основе KPI

Большинство компаний имеют индивидуальные схемы мотивации. Обычно они построены вокруг идеи фиксированных целей (KPI), при достижении которых выплачивается определенный бонус. Эта система базируется на вере, что люди по своей природе ленивы и нуждаются во внешней мотивации, преимущественно денежной (Y теория Макгрегора). Этот процесс превращается в фиксированный контракт (на основе KPI): если вы достигнете вот этих целей за вот этот период, мы заплатим вам вот этот бонус; и все ресурсы и цели встраиваются в бюджет.

Как это работает на практике? Топ-менеджмент устанавливает стратегические цели (обычно они привязаны к фиксированным показателям, таким как EBIDTA к концу года). Исходя из этих показателей устанавливаются индивидуальные цели, рассчитывается система премирования, согласовываются действия, выделяются ресурсы и согласовываются планы. Всё это резюмируется в бюджете и в контрактах сотрудников. Отклонения от бюджета позже анализируются в процессе корректировки бюджета. Вся система спроектирована таким образом, чтобы гарантировать достижение целей, изначально установленных топ-менеджментом, независимо от того, как изменились рыночные или мировые условия. Основная идея – просто придерживаться бюджета и достичь нужных цифр.

В результате весь этот процесс превращается в игры, недостаточную производительность и поощряет поведение, которое не совпадает с реальным целям компании. Ведутся длительные переговоры по согласованию целей и необходимых ресурсов (бюджета). Менеджеры стремятся договориться о низкой целевых показателей с максимально возможными ресурсами, в то время как высшее руководство хочет обратного. В конце концов обе стороны (это состязание) соглашаются на что-то среднее, и обе стороны считают, что они выиграли. На самом деле никто не выигрывает, и компания получает недостаточную производительность. Но на этом дело не заканчивается: как только согласовываются индивидуальные цели, менеджер начинает управлять собственной деятельностью так, чтобы достичь собственных показателей (и, следовательно, бонусов), не важно, каким образом. Пример на рисунке 2:
как только согласовываются индивидуальные цели, менеджер начинает управлять собственной деятельностью так, чтобы достичь собственных показателей
Бюджетные цели наконец-то согласованы, компания согласилась выплачивать сотруднику бонус при выполнении минимум 80% от плана, но также она выплачивает бонус при перевыполнении плана вплоть до 120%. Если сотрудник чувствует, что может не достичь целевых показателей в следующем году, он будет придерживать некоторые результаты, чтобы обеспечить себе выполнение будущего плана. Если он перевыполняет план, его активность будет затухать, он опять же придержит часть результатов на будущий период, так как перевыполнение плана сверх 120% не даст ему получить больший бонус. Подобные схемы поощрения ведут к дисфункциональному поведению.

Если у вас еще нет подобного процесса, не вводите его. Он снижает быстроту реакции, он душит инновации, он порождает менталитет «потрать или потеряй» по отношению к бюджету, он препятствует тесной связи с клиентом, подрывает командную работу и приводит к дисфункциональному и даже неэтичному поведению.  Если у вас уже есть такая система, избавиться от нее. Отделите задачи от планирования, рассмотрите вопрос об отмене бюджета в целом и перейдите на систему вознаграждений, которую команда и / или в масштабах всей компании устанавливает на основе прогресса в отношении достижения желательных целей.

5. Сделайте скользящее планирование основным инструментом управления

Как можно управлять без фиксированных целей, бюджетов и бонусов? Большинство лидирующих организаций используют скользящее планирование в качестве одного из основных инструментов. Основой планирования являются прогнозы. Многие компании внедрили скользящее планирование в дополнение к бюджетному процессу. Тем не менее, ошибка, которую допускают большинство менеджеров, - отношение к планированию как к процессу прогнозирования и контроля будущих результатов. Результатом является неизбежный эффект "хоккейной клюшки", когда менеджеры пытаются подогнать прогноз в соответствие к фиксированным целям и бюджетам.  Прогнозирование необходимо только потому, что организации не могут мгновенно реагировать на меняющиеся события. Но точность достигается очень редко; единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз будет ошибочным. Единственный вопрос – насколько ошибочным. Степень ошибочности снижается благодаря обучению, опыту и достойным информационным системам. Прогнозы часто устаревают под влиянием новых событий, и нужно составлять новые прогнозы с учетом изменений.

Скользящее планы, если они хорошо подготовлены, составляют основу новой и гораздо более полезной информационной системы, соединяющей вместе все части организации и дает руководителям непрерывную картину как текущей ситуации, так и из краткосрочной перспективы. Они являются совокупностью «обычного» прогноза (экстраполяции существующих тенденций), всех текущих планов и всех планов в трубопроводе. Они должны быть базовая линия плюс ожидаемые события с усилием уделяется пайплайне. Честный взгляд (или тот, который позволяет избежать дисфункционального поведения) не является предвзятым, так что менеджеры должны ожидать увидеть половину своих прогнозов в разделе высокой вероятности, а другую половину – на низком уровне вероятности. Прогнозы не должны рассматриваться как обязательства, в противном случае смещения и искажения («грязные» или подтасованные данные) будет неизбежны, и процесс становится коррумпированным. Следовательно, внедрение скользящих прогнозов под эгидой контрактов с фиксированной производительностью редко работает.

Ведущие организации уделяют прогнозированию центральною роль в процессе управления. Оно становится жизненно важным инструментом для бизнес-менеджеров, поддерживающим процесс принятия решений, а не просто еще один инструмент, имеющийся в наличии. Эти прогнозы должны быть легкими и составляться быстро, а это значит, внимание должно быть сосредоточено лишь на нескольких ключевых факторах (или ключевых показателях эффективности - KPI). Они должны занимать каждый раз всего день или два, и лучше всего, чтобы планированием занимались сами бизнес-команды при поддержке со стороны финансового отдела.

5.1 Скользящее планирование в действии

Многие прогнозы работают только до конца финансового года, поскольку составляются для достижения фиксированных целей. Эти прогнозы не направлены ​​на поддержку стратегии, поэтому часто в конце года возникает разрыв, когда никто не делает упор на будущих результатов деятельности. По этой причине передовые компании перешли на скользящее планирование (чаще всего квартальное). Рисунок 3 показывает, как они работают.

 

скользящее планирование

Давайте предположим, что компания приближается к концу одного из кварталов. Управленческая команда получает грубые цифры по этому кварталу и начинает рассматривать следующие четыре квартала. Три из этих кварталов уже есть в предыдущем прогнозе, так что их нужно только обновить. Добавить нужно только один квартал ​​(Q1 на следующий год). По определению финансового года, прогноз всегда делается на 12 или 18-месяцев. Кроме того, обзор 4 квартала на рисунке 3 обеспечивает базовый план на следующий финансовый год.

Рисунок 4 показывает графическое представление показателей эффективности (KPI). Он показывает, что в каждом обзоре за предыдущий квартал есть фактические значения, которые можно сравнить с прогнозом. Цель использования одновременно фактических значений последних кварталов и прогнозов на ближайшие два квартала следующая:

  • Изучить, улучшается ли качество планирования, и понять, как его можно улучшить
  • Что еще более важно, выявить изменения в трендах между фактическими и прогнозируемыми показателями, требующими уточнений

Это не должно быть использовано как доказательство чьей-либо вины, нужно использовать эту информацию в качестве урока для команды и всей команды.  Наиболее важной связью между прогнозами и реальными цифрами являются не цифры, а тренды.
квартальные фактические данные и прогнозы имеют некоторый "шум"
Составление плана Cкользящих Cредних показателей totals (MATs) показывает тенденцию для каждого KPI и всех резких необъяснимых изменений. Также он может показать прогресс в достижении амбициозных целей. Рисунок 4 показывает, что квартальные фактические данные и прогнозы имеют некоторый "шум", но составление плана показателей MATs сглаживает этот шум.
Рис.5 - прогресс совмещен с осью времени
На рисунке 5 показан другой пример, в котором прогресс совмещен с осью времени. В этом случае видно, что установившееся изменение не даст достичь плановых показателей, не говоря уже о желательной цели. Добавление в планируемом проекте улучшения повышает производительность выше базового уровня, однако до сих пор показывает разрыв к цели. Этот разрыв можно устранить только с дальнейшими усовершенствованиями, последствия которых будут отображаться в будущих прогнозах.

5.2 Точность планирования

Многие компании стремятся к все большей точности прогнозов, которая, по их мнению, может быть достигнута благодаря более детальному прогнозированию. Это не рационально, учитывая, что каждый прогноз может содержать ошибки (ведь мы рассматриваем будущее), поэтому чем больше прогнозов мы объединяем, тем больше будет ошибка, так как одно ошибочное допущение усиливает другое. Многие организации не в состоянии отказаться от детального планирования и, в конечном итоге, останавливаются на 4 бюджетных циклах в год вместо одного. Детали должны быть оставлены на усмотрение бизнес-единиц, а не спускаться вниз организацией.

5.3 Преобразование планирования в процесс управления, а не измерения

Прогнозы не должны рассматриваться высшим руководством в качестве инструмента для допросов или повторной оценки целевых показателей. Также они не должны быть использованы как обоснование требований по необходимости изменений или улучшений. Если прогнозы используются, чтобы требовать немедленных улучшений от команд на передовой, то доверие и уверенность быстро испарятся. Это ставит под вопрос культуру "командуй и контролируй" во многих организациях.

Прогнозы должны быть использованы для поддержки обзора (пересмотра) стратегии и проверки влияния различных стратегических вариантов. Многонациональный конгломерат Tomkins сделал ряд существенных изменений на корпоративном уровне. Они отказались от традиционной бюджетной модели на корпоративном уровне, это в любом случае не имело никакого смысла, так как бизнес-единицы работают в совершенно разных секторах рынка с разной динамикой. Они отказались от согласования фиксированных целей с их бизнес-единицами, вместо этого были введены в действие рамки производительности 10:10:10 (10% рост продаж, 10% роста прибыли и 10 % прибыли на вложенный капитал). Затем они изменили свою систему мотивации на такую, по которой команды премируются за рост в течение прошлых лет. Это оказало огромное влияние на поведение; менеджеры сосредоточили свое внимание на улучшениях, а не на цифрах. Были внедрены месячные скользящие прогнозы, где ежемесячные "мгновенные" прогнозы делаются в середине месячного проекта к концу месяца и на два месяца вперед. Квартальные скользящие прогнозы также делаются на 18 месяцев вперед. Сейчас скользящие прогнозы являются основным инструментом управления. И наконец система отчетности была заменена на такую, которая учитывает фактические показатели предыдущего года плюс анализ трендов.

Мы спросили, стала ли организация более адаптивной благодаря этим изменениям. Финансовый директор компании, Ken Lever, ответил: «Несомненно! Теперь мы способны реагировать гораздо быстрее на всё, что бы ни случилось. Например, на третьей неделе января 2005 года у нас были прогнозы на первый квартал. Так что, если есть какие-либо области, у которых мы видим слабые стороны, мы можем обсудить это с соответствующими бизнес-подразделениями. В старой системе мы не увидели бы эту картину до середины февраля, так что у нас появилось три недели форы. Каждые две недели менеджеры проводят конф-коллы внутри рабочих групп, чтобы обсудить текущие прогнозы. Преимущества ощутимы. Все бизнес-группы в настоящее время сосредоточены на реализации своей стратегии и имеют дело с угрозами и возможностями сразу же по мере их возникновения; это сделало нас гораздо более динамичной организацией".

Toyota является известным примером организации, работающей по принципу «чувствуй и реагируй». Вместо проталкивания продукции через жесткий процесс выполнения плана продаж, ее операционные системы начинаются с их клиентов – именно заказ клиента приводит в действие операционные процессы и ту работу, которую выполняют сотрудники. Дело в том, что для организации, действующих по принципу «чувствуй и реагируй», заранее определенные планы и контракты с фиксированной производительностью являются анафемой и непреодолимым барьером; именно поэтому адаптивные организации, такие как Toyota их не имеют. Тем не менее, в таких отраслях, как производство, планирование играет жизненно важную роль, поскольку они гарантируют, что они будут обладать достаточным потенциалом для выполнения ожидаемого объема клиентских заказов, и они должны управлять и координировать цепочки поставок. Каждый год Toyota Motor Europe разрабатывает так называемый Первоначальный Бизнес-План (Original Business Plan, OBP). OBP – это просто прогноз (или финансовый план) на год, он является основной для понимания фактического состояния и происходящих изменений, используемый для обсуждения и достижения консенсуса (ключевой элемент стиля работы Toyota), а также для анализа со стороны руководства. OBP не имеет ни одного ядовитого элемента традиционного бюджета, такого как согласование и координация фиксированных целей, премии и ресурсы на год вперед, методы измерения и контроля производительности по отношению к утвержденным показателям. Также этот документ не является перечислением бонусов и т.д., т.к. он не содержит никаких целей или целевых показателей (желательные цели Тойота устанавливает отдельно). Также Toyota Motor Europe ежеквартально делает прогнозы, чтобы обновить OBP. Они намного легче, чем ОБП, так как не вдаются в детали.

Joseph Brandon (Brandon, 2006) описывает Toyota как организацию, имеющую высоко децентрализованную организационную структуру; продуктовое лидерство с точки зрения дизайна для окружающей среды и оценки жизненного цикла; систему управления логистикой, которая проецирует свои методы производства и ценности на всю цепочку поставок; прогрессивные способы взаимодействия между подразделениями, в которых она осуществляет свою деятельность, и высокоразвитую систему  и как высоко развитая способность к системному мышлению – т.е. обладающую всеми преимуществами SMB-компаний

6. Управление расходами на основе трендов

Вы можете спросить, как мы можем управлять и контролировать расходы. Многие успешные организации, работающие по принципу Beyond Budgeting, устанавливают простые соотношения затрат для руководства командами. Возьмем к примеру Handelsbanken, весьма успешный скандинавский банк. Тридцать лет назад тогдашний генеральный директор, Dr. Jan Wallander, понял, что единственный способ добиться успеха – это передать полномочия и ответственность филиалам, т.е. по сути сделать филиалы самостоятельными банками (отказ от традиционного бюджетирования был необходим, поскольку он оказывал централизующий эффект). Теперь каждый филиал "владел" своими клиентами, являлся центром прибыли, и отчитывался о своем соотношении доходов, расходов и прибыли на ежемесячной основе. Менеджеры филиалов знали установленный стандарт соотношения расходов к доходам на уровне 40 процентов. Таким образом менеджеры понимают, развивается ли бизнес или нет, они должны постоянно корректировать расходы и доходы, чтобы оставаться в рамках стандарта. Но эти ограничения не установлены в терминах бюджета; менеджеры имеют полную свободу действий в том, каким образом они увеличат доход и / или сократят расходы в соответствии с уровнем своего бизнеса. Ответственность остается за местной командой.

Другой подход к контролю расходов без фиксированных бюджетов – указать планку, которую менеджеры могут предвидеть в среднесрочной перспективе в соответствии с установленными стратегическими приоритетами. Эти показания, как правило, даются в форме направлений расходов (например, на три года), установленных в отношении фактических расходов последних двенадцати месяцев. Это дает указание, каким трендам соответствует нынешний уровень расходов. В течение следующих трех лет (или любой другой период) ресурсы должны управляться таким образом, чтобы уровень расходов двигался в этом направлении.

Это может быть сделано путем установки отношений (например, соотношение затрат к доходам), или скользящих средних (например, 2-процентное снижение в течение определенного периода), а затем управлением бизнес-единицей или центром затрат (прибыли) производительности центра методом исключений. Таким образом, местные подразделения отвечают за управление своими расходами и принимают обоснованные решения. Топ-менеджмент больше не прибегает к использованию демотивирующих инструментов тупых бюджетных сокращений по всем направлениям. В одной компании, подотчетность была передана операционным менеджерам, которые контролируют тенденции в средне-срочной перспективе. Конкретные цели для расходов не устанавливаются (за исключением уровня снижения «по умолчанию» - 0-2%,), если не требуется пошаговых изменений. При отсутствии такого ступенчатого изменения, расходы просто отслеживаются на ежемесячный скользящей средней основе. Большая нефтехимическая компания успешно использовала этот подход для сокращения своих постоянные издержек на 30 процентов в течение 5 лет.

Это является важной частью системы отчетности. Там нет "микро" изображения, нет «проваливания» вниз, только точка зрения филиала на экономические тренды. Теперь не требуется ежегодный обзор, это скользящая система управления затратами. Это преодолевает менталитет "используй бюджет или потеряешь его" перестраховки на «непредвиденные расходы». Картина по скользящему среднему достаточна для большинства целей, она отвечает на широкие вопросы, такие как: "Находятся ли расходы под контролем?" и "Движутся ли они в правильном направлении?". Такой подход дает лидерам больше контроля, чем они когда-либо имели прежде, подчеркивает  Gary Crittenden, финансовый директор American Express, говоря, что, "как ни парадоксально, у вас больше контроля в скользящем процессе, чем в статическом. В статическом процессе вы используете план в качестве исходной точки для контроля, в то время как скользящий процесс позволяет постоянно информировать и управлять тем, что происходит". (Hope, 2005)

Компания ALDI, возможно, один из самых успешных ритейлеров Германии, была сосредоточена на удалении (а не создании) «фабрики менеджмента», которая часто строится на основе командования и контроля вместо передачи ответственности за управление затратами на самоуправляемые команды (на уровне магазина). У ALDI есть методика "работы без чек-листа", который содержит следующие пункты (Brandes, 2005):

  • Никакого персонала для облегчения управления интеллектуальной работой
  • Никакого отдела контроля для указания направления
  • Никаких бюджетных прогнозов
  • Никаких научно очищенных статистических данных
  • Никаких ISO 9000 или TQM
  • Никаких дифференцированных ценовых политик по торговой площади или типу магазина
  • Никаких дифференцированных продуктовых матриц от магазина к магазину
  • Никаких игр с участием качества для оптимизации прибыли

ALDI сократила огромное количество работы и затрат, которые существуют в большинстве организаций для контроля фронт-операций. Кроме того, в компании больше нет никаких крупных централизованных функций, такие как маркетинг, управленческий учет и IT. Вместо этого, ответственность за принимаемые решения и привлечения к ответственности результатов лежит на командах магазинов. ALDI верит, что всё нужно делать настолько простым, насколько это возможно. Клиент всегда является главным аргументом в принятии всех решений. Создание небольших автономных единиц сократило количество контактов и координации, а также риск плохих решений, принимаемых в удаленном режиме. Это обеспечивает более тесный контакт с рынком и клиентами, а также позволяет быть быстрее. Также это является одним из лучших способов уменьшить сложность, что позволяет многим людям чувствовать, что они "работают в собственном бизнесе".

7. Заставить это работать

По мере роста SMB компаний данные и способность иметь дело с данными становится серьезной проблемой для высшего руководства. Они находят, что их лотки для входящих документов и ящики электронной почты все больше перегружены. Они не могут быть всезнающим в каждом аспекте бизнеса и принимать разумные решения на ежедневной основе. Таким образом, они всегда реагируют на поступающие проблемы и реагируют снова и находятся в состоянии всё большего стресса. Мощный способ управления этой все более сложной ситуацией – передача функций планирования и принятия решений командам на передовой (об этом говорил Prof Hans-Jurgen Warnecke еще в начале 1990-х (Warnecke, 1993)). Если топ-менеджеры создают потенциал для людей ниже по организации принимать правильные решения и реализовывать их, они могут отфильтровать много данных, которые обрабатываются самими фронт-подразделениями; они должны просто контролировать весь блок целиком и реагировать, если ои видят изменение закономерностей и тенденций. Это приводит к уменьшению количества людей, обрабатывающих данные, и возможности для ошибок и недостоверной отчетности.

Организации, изученные на круглых столах Beyond Budgeting Rountable (BBRT) показывают снова и снова, что непрерывное планирование и прогнозирование может работать эффективно, только когда власть и полномочия переданы локальным подразделениям. У центра все время остается опасность скатиться к ежеквартальному бюджетному процессу и продолжить все вредные привычки. Единственный способ, реализовать изменения, - деволюция (передача полномочий). Все обязательства по улучшению тогда лежат на локальной команде, что позволяет задействовать силу внутренней мотивации (McGregor’s Theory Y). Это команда, которая сама устанавливает цели и планы, и это та команда, которая должна шевелиться, чтобы добиться успеха. Роль корпоративного центра - определение стратегического направления вместе с четкими операционными принципами, процедурами управления и стандартами качества работы. Также у него есть четкая мониторинга. Корпоративный центр использовать скользящие прогнозы и тенденции, чтобы проверять, что каждая единица находится "в пределах границ" с точки зрения согласованных показателей эффективности, а затем вмешиваться, только если она не находится в этих границах. Местный подход check-aim-plan-act  характерен для многих адаптивных организаций, но ключ к успеху в том, что им движет люди на местах, которые хотят улучшить свою собственную производительность.

Ведущие организации имеют некоторые общие признаки, которые позволяют передавать полномочия управления: 

  • Они делают ответственность за стратегию ясной для всех сверху вниз. Команды знают свой объем полномочий и результаты, за которые они отвечают.
  • Команды разделяют общий язык для обсуждения стратегии и общий процесс развития команд
  • У них есть квалифицированные стратеги, которые занимаются непрерывным обсуждением стратегии
  • Они активно поощряют и поддерживают свободные дебаты, основанные на фактах. У них царит культура «презумпции невиновности», которая позволяет идеям свободно циркулировать. Ошибки расцениваются как возможность обучения как для личности, так и для организации.
  • Они обеспечивают атмосферу, в которой люди могут преследовать долгосрочные цели производительности. Стратегическое мышление требует более расширенной перспективы, чем управление по результатам каждого квартала. Политика, стиль и стимулы организаций должны вознаграждать такого рода мировоззрение, но чаще всего это не так.

Отказ от контрактов с фиксированной производительностью, замена традиционного ежегодного планирования и бюджетирования процесс с непрерывным циклом планирования и передача полномочий локальным командам позволяют компании достичь гораздо более высокой степени адаптивности и гибкости и, следовательно, большей и более устойчивой прибыльности, чем это возможно в противном случае. Это позволяет компании заново создать преимущества малого бизнеса за счет позволения каждому подразделению действовать как отдельный малый бизнес, лишь с некоторой координацией сверху для достижения общих целей.

Если вы- малая или средняя компания, и у вас до сих пор не внедрен традиционный процесс бюджетирования с его фиксированной производительностью, то НЕ ВНЕДРЯЙТЕ его. Это приведет лишь к потере адаптируемости и гибкости, потери близости к клиентам, тех самых качеств, которые делают вас успешными сегодня. Вместо этого двигайтесь вперед эффективно, по мере роста сохраняя атрибуты небольшой компании.

Источник: http://www.bbrt.org/


перезагрузить код

*Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку персональных данных в соответствии с законодательством России.